Financial Management (Proceso)

Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen se resumen en:

  • Presupuestos:
    • Análisis de la situación financiera.
    • Fijación de políticas financieras.
    • Elaboración de presupuestos.
  • Contabilidad:
    • Identificación de los costes.
    • Definición de elementos de coste.
    • Monitorización de los costes.
  • Fijación de precios:
    • Elaboración de una política de fijación de precios.
    • Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.

Presupuestos

La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

  • Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.
  • Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
  • Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en dos o más años.

Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos habituales:

  • Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración la aparición de nuevas líneas de servicios.
  • Presupuesto “desde cero”: se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una “hoja en blanco” en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste.

La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software, etc.

Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivén del mercado.


Contabilidad

En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen sus mecanismos básicos y la tecnología que los sustenta.

Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo razonable.

Las actividades contables deben permitir:

  • Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los presupuestados.
  • Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
  • Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
  • Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus “ingresos” (aunque estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia organización).

Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genérica en:

  • costes de hardware y software,
  • costes de Personal,
  • costes generales,

asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.


Política de Precios

No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organización, pero éste es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI.

Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios prestados como establecer una política de precios que, cuando menos, permita recuperar los costes en los que se ha incurrido.

En primer lugar debe establecerse una política de fijación de precios. Existen múltiples opciones, entre ellas:

  • Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para “clientes internos”).
  • Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza.
  • Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los servicios.
  • Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.

Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en función de:

  • La política elegida.
  • Los servicios solicitados.
  • Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
  • Los costes asociados.
  • Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI.


Supervisión

No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI sino de la Gestión de Niveles de Servicio negociar con los clientes y elaborar el catálogo de servicios. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos económicos, su actividad sea supervisada por la Gestión Financiera.

Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos.

Por un lado la Gestión de Niveles de Servicio debe proveer información a la Gestión Financiera sobre:

  • El tipo de servicios demandados por los clientes.
  • Los SLAs contratados.
  • Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
  • Tendencias del mercado y Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:

  • Los costes reales de los servicios.
  • Previsiones de costes.
  • Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
  • Métodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos será imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.


Control del Proceso

El responsable de el proceso de Gestión Financiera no ha de ser de manera imprescindible un miembro de la organización TI, es, sin embrago, imprescindible que disponga de ciertos conocimiento sobre los servicios TI y/o esté correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnología.

Para poder evaluar la función de la Gestión Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su éxito como unos indicadores de rendimiento específicos.

Entre los primeros cabe destacar:

  • ¿Conoce la organización los costes reales de los servicios TI?
  • ¿Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al mercado?
  • ¿Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Financiera?
  • ¿Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio?
  • ¿Opera la organización TI como una verdadera unidad de negocio?

En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, estos deben incluir métricas que permitan evaluar si:

  • Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.
  • Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
  • Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
  • Se conoce el ROI de las inversiones TI.
  • La organización TI funciona de manera “rentable”.

La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de Financiera según los parámetros arriba descritos y aporta información de vital importancia a la organización en su conjunto.

Entre la documentación generada cabría destacar:

  • Resúmenes contables.
  • Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
  • Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología.
  • Planes de reducción de costes por servicio.

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